Teoría de las Organizaciones y Comportamiento

Teoría de la organización Clásica

Teoría de la organización clásica se desarrolló durante la primera mitad de este siglo. Que representa la fusión de la administración científica, la teoría burocrática, y la teoría administrativa.

Frederick Taylor

Frederick Taylor (1917) desarrolló la teoría de la gestión científica (a menudo llamado el "taylorismo") a principios de este siglo. Su teoría había cuatro principios básicos:

1) encontrar la "mejor manera" para realizar cada tarea,

2) coinciden con cuidado a cada trabajador para cada tarea,

3) supervisar de cerca los trabajadores, y el uso de premios y castigos como motivadores, y

4) la tarea de la de la gestión es la planificación y control.

Al principio, Taylor tuvo mucho éxito en mejorar la producción. Sus métodos empleados obtener los mejores equipos y personas, y luego, con cuidado escudriñando cada componente del proceso de producción. Mediante el análisis de cada tarea individual, Taylor fue capaz de encontrar la combinación adecuada de factores que produjo un gran aumento en la producción.

Aunque la teoría de la administración científica de Taylor tuvo éxito en las empresas industriales simples en el cambio de siglo, no ha lidiado bien en las empresas modernas. La filosofía de la "primera producción, en segundo lugar la gente" ha dejado un legado de la disminución de la producción y la insatisfacción de calidad, con el trabajo, la pérdida del orgullo de mano de obra, y una pérdida casi completa de orgullo de la organización.

Max Weber

Max Weber (1947) amplió las teorías de Taylor, y subrayó la necesidad de reducir la diversidad y la ambigüedad en las organizaciones. La atención se centró en el establecimiento de líneas claras de autoridad y control. La teoría burocrática de Weber hizo hincapié en la necesidad de una estructura jerárquica de poder. Se reconoció la importancia de la división del trabajo y la especialización. Un conjunto formal de reglas fue atado a la estructura jerárquica para asegurar la estabilidad y la uniformidad. Weber también formuló la idea de que el comportamiento organizacional es una red de interacciones humanas, que podría ser entendido por todos los comportamientos que buscan en la causa y efecto.

La teoría administrativa (es decir, los principios de la gestión) se formalizó en la década de 1930 por Mooney y Reiley (1931). Se hizo hincapié en el establecimiento de un conjunto universal de principios de gestión que podrían ser aplicadas a todas las organizaciones.

Teoría de la administración clásica era rígida y mecanicista. Las deficiencias de la teoría de la organización clásica pronto se hizo evidente. Su principal deficiencia fue que se trató de explicar la motivación de las personas a trabajar estrictamente en función de la recompensa económica.

Teoría de la Organización Neoclásica

El movimiento de relaciones humanas se desarrolló como una reacción a la estructura dura y autoritaria de la teoría clásica. Se abordaron muchos de los problemas inherentes a la teoría clásica. Las objeciones más serias a la teoría clásica es que se creó overconformity y la rigidez, la creatividad así acallar, el crecimiento individual y la motivación. La teoría neoclásica muestra verdadera preocupación por las necesidades humanas.

Fritz J. Roethlisberger 

Uno de los primeros experimentos que desafiaron la visión clásica fue realizada por Elton Mayo y Fritz J. Roethlisberger a finales de 1920 en la planta de Western Electric en Hawthorne, Illinois (Mayo, 1933). Mientras que la manipulación de las condiciones en el ambiente de trabajo (por ejemplo, la intensidad de la iluminación), encontraron que cualquier cambio tuvo un impacto positivo en la productividad. El acto de prestar atención a los empleados de una manera amigable y no amenazante era suficiente por sí solo para aumentar la producción. Uris (1986) se refiere a esto como la "verruga" teoría de la productividad. Casi cualquier tratamiento puede hacer que una verruga desaparece - casi cualquier cosa que mejorar la productividad. "La implicación es clara: la acción inteligente a menudo da resultados" (Uris, 1986, p. 225).

El experimento de Hawthorne es muy preocupante, ya que ponen en duda nuestra capacidad para evaluar la eficacia de las teorías de gestión. Una organización que continuamente podría involucrarse en las últimas modas de gestión para generar una cadena continua de los efectos de Hawthorne. "El resultado es generalmente una gran cantidad de giro de la rueda y el cinismo" (Pascale, 1990, p. 103). Pascale cree que el efecto Hawthorne es a menudo malinterpretado. Se trata de una "parábola de los investigadores (y gerentes) y la manipulación" engañando "a los empleados." (P. 103) se extraen conclusiones erróneas, ya que representa una actitud controladora y manipuladora hacia los trabajadores.

Escribiendo en 1939, Barnard (1968) propuso una de las primeras teorías modernas de organización mediante la definición de la organización como un sistema de actividades conscientemente coordinadas. Hizo hincapié en el papel del ejecutivo en la creación de una atmósfera donde la coherencia de los valores y el propósito. Éxito de la organización estaba vinculada a la capacidad del líder para crear un entorno coherente. Propuso que la autoridad de un director se deriva de la aceptación de los subordinados, en lugar de la estructura de poder jerárquico de la organización. La teoría de Barnard contiene elementos de los enfoques clásicos y neoclásicos. Puesto que no hay consenso entre los estudiosos, podría ser más apropiado pensar en Barnard como un teórico de transición.

Simon (1945) realizó una importante contribución al estudio de las organizaciones cuando se propone un modelo de "racionalidad limitada" para explicar los experimentos de Hawthorne. La teoría indica que los trabajadores puedan responder a la atención de manera impredecible de gestión. El aspecto más importante del trabajo de Simon fue la aplicación rigurosa del método científico. Reduccionismo, la cuantificación y la lógica deductiva se legitima como los métodos de estudio de las organizaciones.

Taylor, Weber, Barnard, Mayo, Roethlisberger, y Simon comparten la creencia de que el objetivo del tratamiento es mantener el equilibrio. Se hizo hincapié en la posibilidad de controlar y manipular a los trabajadores y su entorno.

Teoría de la contingencia

Lawrence

Los teóricos clásicos y neoclásicos considera el conflicto como algo que debe evitarse, ya que interfiere con el equilibrio. Teóricos de la contingencia ver el conflicto como inevitable, pero es manejable.

Chandler (1962) estudiaron cuatro grandes corporaciones de Estados Unidos y propuso que una organización, naturalmente, evolucionando para satisfacer las necesidades de su estrategia - que la forma sigue la función. Implícito en las ideas de Chandler fue que las organizaciones que actúan de manera racional, secuencial y lineal para adaptarse a los cambios en el medio ambiente. La efectividad se evaluó en función de la capacidad de gestión para adaptarse a los cambios ambientales.

Lawrence y Lorsch (1969) también estudió cómo las organizaciones ajustar para adaptarse a su entorno. En industrias altamente volátiles, señaló la importancia de dar a los gerentes en todos los niveles de la autoridad para tomar decisiones sobre su dominio. Los administradores tendrían libertad para tomar decisiones dependen de la situación actual.

Teoría de Sistemas

Ludwig von Bertalanffy

La teoría de sistemas fue propuesto originalmente por el biólogo húngaro Ludwig von Bertalanffy, en 1928, aunque no se ha aplicado a las organizaciones hasta hace poco (Kast y Rosenzweig, 1972; Scott, 1981). El fundamento de la teoría de sistemas es que todos los componentes de una organización se relacionan entre sí, y que el cambio de una variable podría afectar a muchos otros. Las organizaciones son vistas como sistemas abiertos, continuamente interactuando con su entorno. Ellos están en un estado de equilibrio dinámico ya que se adaptan a los cambios ambientales.

Senge (1990) describe el pensamiento de sistemas como:

la comprensión de cómo nuestras acciones dan forma a nuestra realidad. Si yo creo que mi estado actual fue creado por otra persona, o por las fuerzas fuera de mi control, ¿por qué debería tener una visión? La premisa central tras la celebración de una visión es que de alguna manera se puede dar forma a mi futuro, el pensamiento sistémico nos ayuda a ver cómo nuestras acciones han dado forma a nuestra realidad actual, con lo que nos da confianza de que podemos crear una realidad diferente en el futuro. (P. 136)

Un tema central de la teoría de sistemas es que las relaciones no lineales pueden existir entre las variables. Los pequeños cambios en una variable pueden causar grandes cambios en el otro, y grandes cambios en una variable puede tener sólo un efecto nominal en otro. El concepto de linealidad añade una gran complejidad a la comprensión de las organizaciones. De hecho, uno de los argumentos más destacados en contra de la teoría de sistemas es que la complejidad introducida por la no linealidad hace que sea difícil o imposible de comprender plenamente las relaciones entre las variables.

Estructura organizativa

Hasta hace poco, casi todas las organizaciones siguieron el concepto de Weber de las estructuras burocráticas. La creciente complejidad de las organizaciones multinacionales crearon la necesidad de una nueva estructura que Drucker llama (1974) "descentralización federal". En la descentralización federal, una empresa está organizada de manera que hay una serie de unidades independientes que operan simultáneamente. "Cada unidad tiene su propia administración que, en efecto, dirige su negocio propio y autónomo." (P. 572) Esta estructura ha dado lugar a grandes conglomerados que se han diversificado en diferentes campos con el fin de minimizar el riesgo.

La estructura de gestión de proyectos de la organización se ha utilizado con eficacia en entornos altamente dinámicos y tecnológicos (francés, Kast y Rosenzweig, 1985). El director del proyecto se convierte en el punto focal de información y actividades relacionadas con un proyecto específico. El objetivo es proporcionar una integración eficaz de los recursos de una organización hacia la realización de un proyecto específico. Impementing un enfoque de gestión de proyectos a menudo implica cambios drásticos en las relaciones de autoridad y responsabilidad.

La estructura de la organización matriz de desarrolló de la forma de gestión de proyectos (Kolodny, 1979). Representa un compromiso entre el enfoque tradicional bureuacratic y el enfoque de gestión de proyectos autónomos. Una organización matriz ha establecido de forma permanente los servicios que proporcionan la integración de la gestión de proyectos. La forma de la matriz se superpone a la estructura jerárquica, lo que resulta en una doble autoridad y responsabilidades. Servicios permanentes funcionalidad asignar los recursos a repartir entre los departamentos y directivos.

La teoría de sistemas vistas estructura de la organización como el "patrón establecido de relaciones entre las partes de la organización" (en francés, Kast y Rosenzweig, 1985, p. 348). De particular importancia son los patrones en las relaciones y funciones. Estos incluyen temas de 1) la integración (la forma en las actividades son coordinadas), 2) diferenciación (la forma en las tareas se dividen), 3) la estructura de las relaciones jerárquicas (sistemas de autoridad), y 4) control de la política formal, los procedimientos y que guían la organización (sistemas administrativos).

La relación entre el medio ambiente y la estructura organizativa es muy importante. Las organizaciones son sistemas abiertos y dependen de su entorno de apoyo. En general, los entornos más complejos conducir a una mayor diferenciación. La tendencia en las organizaciones está lejos de ser estable (mecanicista) las estructuras de mayor capacidad de adaptación (orgánicos) estructuras. La ventaja es que las organizaciones se vuelven más dinámicas y flexibles. La desventaja es que la integración y coordinación de las actividades requieren más tiempo y esfuerzo.

La relación entre una organización y su entorno se caracteriza por un flujo bidireccional de información y energía. La mayoría de las organizaciones tratan de influir en su entorno. Campañas de publicidad y esfuerzos de cabildeo son dos ejemplos. Algunos teóricos creen que "... Entornos son en gran medida inventado por las propias organizaciones. Organizaciones seleccionan a sus entornos de los fogones de las alternativas, entonces subjetivamente perciben los ambientes que habitan" (Orión, 1976, p. 1069). Decisiones estratégicas con respecto a las líneas de productos y canales de distribución contribuyen a la selección de la estructura organizativa y el medio ambiente.

Se trata de un inquilino común de que las personas están menos satisfechos con su trabajo en organizaciones altamente estructuradas. Muchos estudios de investigación han llevado a cabo para examinar la relación entre la estructura de organización y comportamiento de los empleados (por ejemplo, la satisfacción, rendimiento y volumen de negocio). Sin embargo, los resultados de estos estudios son contradictorios (Dalton, et al., 1980). Las deficiencias estructurales pueden resultar en una baja motivación y la moral, las decisiones carecen de la oportunidad o la calidad, la falta de coordinación y el conflicto, el uso ineficiente de los recursos, y la incapacidad de responder eficazmente a los cambios en el medio ambiente (francés, Kast y Rosenzweig, 1885).

Un debate inconcluso y polémico sobre la estructura organizativa es la de si hay o no hay un tamaño máximo deseable para una organización, después de lo cual habrá disminución de la eficacia. ¿Tiene una organización cada vez más disfuncional, ya que excede su "ideal" el tamaño? Varios investigadores han planteado la hipótesis de que el crecimiento de la organización es beneficioso sólo hasta un cierto punto (Hedberg, Nystrom y Starbuck, 1976; Meyer, 1977; Perrow, 1979). La mayoría de los investigadores apoyan una teoría del crecimiento curvilínea. Pfeffer y Salancik (1978) constató que la rentabilidad aumenta con el tamaño y luego disminuye. Warwick (1975) reportaron que el crecimiento en el Departamento de Estado de EE.UU. dio lugar a disminución de la flexibilidad y capacidad de respuesta, a pesar de medidas concretas se han tomado para mitigar estos problemas. Hay varias teorías para explicar estos hallazgos. La explicación más común se basa en el hecho de que el tamaño de una organización es por lo general una correlación positiva con la edad. Mayores (es decir, más grande) las organizaciones se han vuelto más rígidas en sus formas y son menos capaces de adaptarse al cambio. Otra teoría popular es que en las grandes organizaciones, el empleo de los trabajadores son más especializadas. La falta de variedad crea un ambiente menos estimulante. Otras teorías se han propuesto que el tamaño excesivo crea problemas de coordinación paralizante (Filley y Aldag, 1980; Zald y Ash, 1966).

Nacimiento de la organización y el crecimiento

Kim  Cameron

Claramente, uno de los temas más dominantes en la literatura ha sido para definir las organizaciones desde la perspectiva de su posición en una curva de crecimiento. Kim  Cameron y Whetten (1983) revisó treinta ciclo de vida de los modelos de la literatura sobre el desarrollo de la organización. Se resumen los estudios en un modelo agregado que contiene cuatro etapas. La primera etapa es "empresarial", que se caracteriza por la innovación temprana, la formación de nichos y alta creatividad. Esto es seguido por una etapa de "colectividad", donde hay alta cohesión y compromiso entre los miembros. La siguiente etapa es la de "formalización y control", donde los objetivos son la estabilidad y la institucionalización. La última etapa es una de "elaboración", que se caracteriza por la expansión del dominio y la descentralización. La característica más llamativa de estos modelos de ciclo de vida es que no incluye ninguna noción del declive de la organización. Cubrieron el nacimiento, crecimiento y madurez, pero no incluye disminución o incluso la muerte. El clásico de la curva S tipifica estos modelos de ciclo de vida. Whetten (1987) señala que estas teorías son un reflejo de los años 1960 y 1970, dos décadas muy orientada hacia el crecimiento.

La tierra y Jarman (1992) han intentado redefinir el tradicional S-curva que define el nacimiento, crecimiento y madurez. La primera fase de crecimiento de la organización es el escenario empresarial. El empresario está convencido de que su idea para un producto o servicio que se necesita y demanda en el mercado. La característica común de todos los empresarios y nuevos negocios es el deseo de encontrar un modelo de operación que va a sobrevivir en el mercado. Casi todas las nuevas empresas fracasan en los primeros cinco años. La tierra y Jarman (1992) argumentan que esto es "natural", y que incluso en la naturaleza, las mutaciones de células no suelen sobrevivir. Esta fase es el comienzo de la curva en S.

La segunda fase de crecimiento de la organización se caracteriza por un cambio total de estrategia. Donde el escenario empresarial implica una serie de esfuerzos de ensayo y error, el siguiente paso es la normalización de las reglas que definen cómo funciona el sistema organizativo actúa e interactúa con el medio ambiente. Los métodos caóticos del empresario se sustituyen con patrones estructurados de operación. Los procesos internos están regulados y la uniformidad buscada es. Durante esta fase, el crecimiento se produce realmente mediante la limitación de la diversidad. "Los procedimientos de gestión, procesos y controles están orientados a mantener el orden y la previsibilidad" (Land y Jarman, 1992). Esta fase es el rápido aumento en la curva-S.

Crecimiento de la organización no continúa indefinidamente. Un límite superior asymptopic puede ser impuesta por una serie de factores. La tierra y Jarman (1992, p. 258) identificar las razones más comunes por las organizaciones a alcanzar los límites máximos de crecimiento:

· El rápido aumento de la complejidad interna y el lugar de mercado en áreas como un producto de la proliferación y división del mercado

· Concurso interno para los recursos

· El coste creciente de la fabricación y venta

· Devoluciones disminución

· Compartir descenso del mercado

· Reducción de las ganancias de productividad

· Las crecientes presiones externas de los reguladores y grupos de influencia

· Impacto creciente de las nuevas tecnologías

· Los nuevos competidores e inesperado

La transición a la tercera fase implica otro cambio radical en una organización. La mayoría de las organizaciones no son capaces de realizar estos cambios, y no sobreviven. "La organización debe abrirse para permitir que lo que nunca se le permitió convertirse en una parte del sistema, no sólo por hacer las cosas de manera diferente, sino por hacer las cosas diferentes" (Land y Jarman, 1992, p. 257). La organización necesita para continuar su negocio principal, mientras que al mismo tiempo participar en la invención de nuevos negocios. Esta bifurcación es necesaria porque el entorno empresarial (negocio de inventar) es incompatible con el medio ambiente el control de la actividad principal.

El objetivo es una continua integración de los nuevos inventos en el negocio de la corriente principal, donde una organización re-creada surge. La actividad principal es cambiado por los inventos que se asimila, y la organización toma una forma nueva. La tierra y Jarman (1992) creen que el mayor desafío que enfrentan las organizaciones hoy en día es la transición de la segunda fase a la fase tres. "Las organizaciones derrotar a sus mejores intenciones de seguir operando con las creencias esenciales que automáticamente perpetuar la segunda fase." (P. 264)

Hay varios factores que contribuyen al crecimiento de la organización (Child y Kieser, 1981). La más obvia es que el crecimiento es un subproducto de otra estrategia exitosa. Un segundo factor es que el crecimiento es buscado deliberadamente, ya que facilita los objetivos de gestión. Por ejemplo, ofrece un mayor potencial para la promoción, la mayor reto, el prestigio y el potencial de ingresos. Un tercer factor es que el crecimiento hace que una organización sea menos vulnerable a las consecuencias ambientales. Las organizaciones más grandes tienden a ser más estables y menos propensas a quedar fuera del negocio (Cuevas, 1970; Marris y Wood, 1971; Singh, 1971). Aumento de los recursos que la diversificación sea posible, aumentando así la seguridad de la organización.

Niño y Kieser (1981) sugieren cuatro modelos distintos de funcionamiento para el crecimiento de la organización. 1) El crecimiento puede ocurrir dentro de los dominios existentes de una organización. Esto a menudo se manifiesta como una lucha por el dominio dentro de su campo. 2) El crecimiento puede ocurrir a través de la diversificación hacia nuevos dominios. La diversificación es una estrategia común para reducir el riesgo global, y los nuevos dominios a menudo proporcionan fértil en nuevos mercados. 3) Los avances tecnológicos pueden estimular el crecimiento, proporcionando métodos más eficaces de producción. 4) Mejora de las técnicas de gestión puede facilitar un ambiente que promueve el crecimiento. Sin embargo, como Whetten (1987) señala, es difícil establecer la causa y el efecto en estos modelos. Hacer avances tecnológicos estimulan el crecimiento, o que el crecimiento de estimular el desarrollo de avances tecnológicos? Con la falta de experimentos controlados, es difícil elegir entre el huevo y la gallina.

Disminución de la organización

Kenneth Boulding 

Hasta hace poco, la mayoría de las teorías sobre el desarrollo de la organización vista como un síntoma de decadencia de la actuación ineficaz. La buena gestión de las organizaciones se espera que crezca año tras año. Implícitos en estas teorías era la idea de que el crecimiento de la organización es sinónimo de expansión. Estas teorías se refleja lo que los expertos observan en el mundo de los negocios. Crecimiento de la organización era un indicador de éxito de la gestión.

Kenneth Boulding (1950) propuso un modelo biológico de la economía, que se caracteriza por el nacimiento, maduración, declinación y muerte. Sostuvo que en todos los organismos, hay un "movimiento inexorable e irreversible hacia el equilibrio de la muerte." (P. 38) Muchos teóricos de la organización se ofendió fuerte a la teoría del determinismo biológico de Boulding. Sostuvieron que las organizaciones no están limitados por un ciclo de vida definido, y no hay indicios de que todas las organizaciones tienen que morir.

El 1980 marcó el comienzo de una nueva era donde el declive de la organización fue evidente en todas partes. Estrategias de gestión prevé una reducción de empleados, congelación de salarios y la reducción, corte los gastos administrativos, y la consolidación de las operaciones. Se hizo evidente que el tradicional modelo de la curva S es incompleto y no aborda los problemas de las organizaciones de la disminución.

Uno de los problemas en la literatura es que es difícil ponerse de acuerdo sobre una definición precisa de la disminución de la organización. Es una empresa en declive cuando se recorta el número de empleados con el fin de ser más rentable? Una definición común de disminución es una reducción en el resultado del presupuesto. La mayoría de los teóricos coinciden en que el descenso afecta negativamente a los individuos y la organización como un todo. Cameron, Whetten y Kim (1987) argumentan que los resultados de disminución de la moral disminuida, la innovación, la participación, la influencia del líder, y la planificación a largo plazo. Se asocian con disminución, el conflicto, el secreto, la rigidez, la centralización, formalización, chivos expiatorios, y el conservadurismo.

Nystrom y Starbuck (1984) atribuir la decadencia de la organización a un exceso de confianza. Según esta teoría, un pasado glorioso puede atraer a una organización para convertirse en un exceso de confianza en su capacidad de prosperar. Esto lleva a una actitud displicente hacia las nuevas innovaciones, calidad y satisfacción del cliente. Otra teoría es que promueve la rigidez de gran tamaño, lo que hace engorroso para una organización para responder a los cambios ambientales (Whetten, 1987).

En la aplicación del biológico del ciclo de vida modelo para las organizaciones, Wilson (1980) identifica dos tipos diferentes de disminución de la organización:. "K" y "" r "extinción Cuando una organización ha alcanzado el límite superior asymptopic definido por la capacidad de carga de su nicho, se disminuye a causa de k-extinción. La organización ha agotado sus recursos ambientales, u otras organizaciones han comenzado a competir por recursos limitados. Cuando una organización está a la altura de su límite superior asymptopic, y comienza en declive, sin llegar a su máximo potencial, se llama r -extinción. La mala gestión o un fracaso para mantener la competitividad son las razones más comunes para la r-extinción.

Bibeault (1982) propuso un modelo de cuatro etapas para describir el proceso de dar la vuelta a una organización en decadencia. La clave del proceso fue el reemplazo del personal superior. Bibeault argumentó que única manera de revertir la disminución es: 1) cambiar el manejo, la razón es que "causantes de problemas tienen poca credibilidad como solucionadores de problemas" (Whetten, 1987, p. 37). Chaffee (1984) también hizo hincapié en el valor simbólico de cambio de personal administrativo. Cambio en la gestión es seguido por 2) una etapa de evaluación, 3) la implementación de acciones y procedimientos de emergencia de estabilización, y finalmente, 4) un retorno al crecimiento.

Un enfoque diferente para la descripción de cambio organizacional fue propuesto por Zammuto y Cameron (1985). Su modelo se basa en la idea de que la entrega se podría lograr al abordar cinco áreas de proceso. 1) El ámbito de la defensa consiste en estrategias para proteger a la organización de un ambiente hostil. Un ejemplo sería una organización que forma una coalición comunes de uso con otras organizaciones. 2) El dominio de delito esté relacionado con la expansión de las actividades que la organización ya le va bien. 3) Creación de nuevos dominios se compone de actividades de diversificación. 4) El dominio de consolidación consiste en reducir el alcance de las actividades mediante la reducción de los productos y servicios básicos. 5) El dominio de sustitución consiste en reemplazar una serie de actividades con otra.

En contraste con estas teorías, Harrigan (1980, 1981, 1982) y Porter (1980) han analizado cómo las organizaciones responden a disminuir como resultado de las limitaciones ambientales (es decir, k-extinción). Actividades de la organización a menudo implican los intentos de centrarse en un nicho de mercado específico en el que la organización puede tener una ventaja competitiva. Otro método consiste en liquidar rápidamente la organización, y extraer el mayor valor restante como sea posible, a pesar de Harrigan (1982) señala que a menudo son financieros, los obstáculos legales, estructurales y emocionales de esta estrategia.

La respuesta más común a la disminución de la organización es reducción de personal. Whetten (1987) identifica tres etapas secuenciales en el proceso. El primero es uno de identificación. La gestión debe ser sensible a los problemas cuando aparecen por primera vez, y ser capaz de hacer frente a esos problemas en. La segunda es una de las comunicaciones. La dirección debe comunicar un mensaje claro de la situación de la organización e infundir confianza en su capacidad para enfrentar la crisis. La tercera etapa consiste en la implementación de un programa de reducción de personal.

Sutton (1983) estudiaron los gerentes a examinar sus creencias acerca de cómo iba a reaccionar a los empleados de una organización de cierre. Se encontró que los gerentes tenían varias percepciones inexactas. Por ejemplo, los directivos cree incorrectamente que la productividad y la calidad se desplomaría, el sabotaje y el robo de los empleados se incrementaría, y no habría aumento de los conflictos. Por otro lado, el estudio de Sutton se arroja evidencias de que los rumores eran abundantes, los mejores empleados en busca de empleo diferente, y los problemas que había empleado la aceptación de la clausura.

La organización que aprende

Peter Senge

Peter Senge (1990) define el aprendizaje como la capacidad de mejorar los a tomar medidas. "Así que las organizaciones de aprendizaje son las organizaciones que están continuamente mejorando su capacidad de crear." (P. 127) Senge cree que las organizaciones están evolucionando de controlar a su mayoría de aprendizaje.

Senge (1990) analiza las dificultades de aprendizaje en las empresas. Una de las discapacidades más graves es cuando la gente forma una fuerte identificación con su posición. Lo que sí se convierte en una función de su posición. Ven a sí mismos en roles específicos, y son incapaces de ver sus trabajos como parte de un sistema mayor. Esto a menudo conduce a la animosidad hacia los demás en la organización, sobre todo cuando las cosas van mal. Otra discapacidad es que somos lentos en reconocer los cambios graduales y las amenazas.

Senge (1990) se refiere a varias otras discapacidades de aprendizaje como "mitos". El autor analiza el "mito de la proactividad", donde "la proactividad es realmente reactividad con el medidor se presentó en un 500%." (P. 129) Otro mito es que "aprender de la experiencia". Senge sostiene que en realidad sólo aprenden cuando la experiencia es seguida por una respuesta inmediata. Otro mito es que los equipos de gestión pueden aportar soluciones creativas y beneficiosas. Senge sostiene que el resultado de los equipos de gestión es la "incompetencia calificada, donde los grupos están altamente cualificados en protegerse de la amenaza, y por consiguiente, se impide el aprendizaje." (P. 131)

Senge (1990) cree que las organizaciones pueden construir nuevas mediante la adopción de un conjunto de disciplinas, donde se define una disciplina como "una teoría en particular, se tradujo en un conjunto de prácticas, que se pasa uno el dominio de la vida." (P. 131) De este modo, el dominio de una disciplina se convierte en un proceso de aprendizaje de por vida.

Según Senge, hay cinco disciplinas importantes para la organización de aprendizaje. La primera disciplina es "construir una visión compartida". "La construcción" implica un proceso continuo, y "compartido" implica que la visión se lleva a cabo en común por los individuos. Una segunda disciplina de "dominio personal" demuestra un compromiso con la visión. Una tercera disciplina implica la idea de los modelos mentales, donde la construcción de las representaciones internas de la realidad. Un elemento importante de la utilización de los modelos mentales es la necesidad de equilibrar la investigación y promoción. Una cuarta disciplina en la que sólo en los modelos mentales compartidos son importantes para el aprendizaje organizacional. La quinta disciplina es un compromiso con un enfoque de sistemas.

Comunidad

M. Scott Peck

Gozdz (1992) cree que las organizaciones de aprendizaje se centran en el concepto de comunidad. "Una organización que actúe como una comunidad es un aprendiz toda la vida colectiva, de respuesta al cambio, receptivo a impugnar, y consciente de un conjunto cada vez más complejo de las alternativas." (P. 108) Comunidades ofrecer un refugio seguro para sus miembros y fomentar un ambiente propicio para el crecimiento. Gozdz describe a la comunidad como grupo de personas que tienen un fuerte compromiso con los "niveles cada vez más profunda de la comunicación." (P. 111)

M. Scott Peck (1987) describe el proceso de construcción de una comunidad en El tambor diferente. Una organización pasa por un proceso de cuatro etapas. La primera etapa es la de negación. Los miembros del grupo ignorar las diferencias en el poder, y pretender que son una comunidad. La toma de decisiones queden sin respuesta. La siguiente etapa ocurre cuando las diferencias entre los miembros se hacen evidentes. Se han hecho intentos para restablecer la situación a lo que ha funcionado en el pasado por la eliminación de las diferencias. Una organización inicie la tercera fase, cuando los miembros se dan cuenta de que sus esfuerzos para controlar las diferencias han fracasado. Ellos comienzan a comunicarse y surgen verdaderos esfuerzos de colaboración. En la etapa final, que es el verdadero espíritu de comunidad. Las diferencias se abrazaron. Las decisiones se toman colectivamente. Aprendizaje y la innovación viene del grupo en su conjunto

Muchos períodos organización breve experiencia de la comunidad, pero no son capaces de mantener esos períodos. Gozdz (1992) describe este fracaso como una falta de disciplina y compromiso.

No es una ilusión que una vez que un sentido de comunidad se produce dentro de una organización que se mantendrá constante. Este no es el caso. El sentido de comunidad o el estado de flujo es varias veces perdió. Puede ser deliberadamente recuperado a niveles cada vez mayor de madurez de la organización, pero la comunidad sólo cuando el mantenimiento es visto y aceptado como un camino a la maestría en desarrollo. Este camino es la comunidad como una disciplina. (P. 114)

De acuerdo con Gozdz (1992), el trabajo de los líderes en el proceso de construcción de la comunidad es mantener la atención de la gente se centró en el proceso. Las cuatro etapas del desarrollo de la comunidad se repiten una y otra vez. Nuevas situaciones y contingencias que surgen iniciar un nuevo ciclo en el proceso de crecimiento.

La moral de la organización

Adam Smith

La visión clásica de la responsabilidad de la organización se ilustra mejor (1937) de Adam Smith creencia de que una "mano invisible", dirige todas las actividades hacia el bien público, y que la responsabilidad de una organización sólo para maximizar los beneficios dentro de las limitaciones de la ley. El sistema de libre mercado fue visto como un mecanismo de auto-control, mediante el cual una organización que produce los mejores bienes y servicios podría prosperar. Cualquier interferencia con el sistema de libre mercado fue visto como una afrenta contra los mejores intereses de la sociedad.

Los estados concepto de responsabilidad que las organizaciones reciban su carta de la sociedad en su conjunto, y por lo tanto, su responsabilidad principal es la sociedad. Medio ambiente y las leyes de protección de los trabajadores reflejan la creencia de que la maximización de las ganancias es secundaria a la salud de la sociedad. La gran proliferación de leyes que restringen el negocio demuestra un creciente escepticismo sobre la moralidad y la ética de la gestión empresarial.

Algunos teóricos creen que las organizaciones tienen la responsabilidad social "para tomar medidas que protejan y mejoren el bienestar de la sociedad en su conjunto, junto con sus propios intereses" (Davis y Blomstrom, 1980, p. 6). Otros toman un enfoque más estrecho, y creo que la responsabilidad social se extiende sólo a "los problemas sociales causados ​​en todo o en parte por la corporación" (Fitch, 1971, p. 38).

Linda Stark (1989) analiza las cinco etapas del desarrollo moral de las empresas, aunque se apresura a señalar que la progresión a través de las etapas es la dirección ni lineal ni una. Una sociedad amoral persigue fines de lucro a cualquier precio. Una sociedad legalista sigue la letra de la ley, pero no el espíritu. Una sociedad sensible hace que las decisiones éticas basadas en el largo plazo las decisiones económicas. Una empresa ética emergente reconoce su responsabilidad social y ética de los saldos y la rentabilidad. Los lugares corporación ética de responsabilidad social en su centro y basa su existencia en la ética.

La conciencia ambiental ha evolucionado hasta convertirse en una importante consideración ética en muchas empresas. Durante la década de 1950, la ciencia y la tecnología eran vistos como la respuesta a los problemas del mundo. Las ramificaciones ecológicas de la época se hizo evidente en la década de 1960. El 1970 comenzó con la organización del Día de la Tierra en primer lugar. La Agencia de Protección Ambiental (EPA) y la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA) fueron creados para vigilar el medio ambiente y la seguridad de los trabajadores. Durante la década de 1980, muchas empresas comenzaron a tomar medidas proactivas de conservación. Las consideraciones ambientales se comenzó a abordar a nivel de fabricación para que los materiales nocivos y desechos se reducen al mínimo o eliminar del proceso de producción. Grupos de acción ciudadana se hizo cada vez más eficaz en obligar a las empresas a examinar sus repercusiones ambientales. En la década de 1990, muchas empresas han adoptado la política de "desarrollo sostenible". La cuestión clave es que la protección del medio ambiente es una de las más altas prioridades de cada negocio.

Bibliografía

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